Hiển thị các bài đăng có nhãn Quản Trị. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Quản Trị. Hiển thị tất cả bài đăng

20/07/2016

Nghiên Cứu Lý Thuyết Quản Trị Học


Bài này gởi đến sinh viên kinh tế những nhà nghiên cứu kinh tế và các nhà quản trị nhằm quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
Các cấp độ quản trị

MỤC LỤC

1. Phân tích các ưu, nhược điểm của các học thuyết quản trị.
2. Phân tích qui trình HĐ ? Bước nào có ý nghĩa quan trọng nhất? Vì sao ?
3. Điều khiển hay lãnh đạo là gì ? Phân tích các kĩ năng của lãnh đạo ?
4. Vì sao phải kiểm tra? Nội dung chủ yếu của kiểm tra là gì? Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức kiểm tra?
5. Bạn lựa chọn phong cách lãnh đạo nào? Tại sao?
Câu 1: Tổ chức là gì? Những đặc điểm của tổ chức?
Câu 3: Định nghĩa về nhà quản trị và phân loại nhà quản trị?
Câu 4: Những nguồn lực cơ bản của tổ chức?
Câu 5: Nêu các chức năng quản trị trong tổ chức và phân tích mối quan hệ giữa chúng? Chức năng nào quan trọng nhất?
Câu 6: Nêu và giải thích ba kĩ năng cơ bản của nhà quản trị?
Câu 7: Tầm quan trọng của 3 kĩ năng quản trị thay đổi tùy theo cấp quản trị như thế nào?
Câu 8: Nhà quản trị khác với nhân viên thừa hành như thế nào?
Câu 9: Hãy so sánh ba cấp quản trị?
Câu 10 : Khái niệm về quản trị ? Chứng minh quản trị vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật. Theo các anh chị để nâng cao tính nghệ thuật trong quản trị, các nhà quản trị cần phải lưu ý những vấn đề gì trong thực tiễn công tác quản trị.
Câu 11 : Phân tích kỹ năng cần thiết đối với nhà Quản Trị ? Ý Nghĩa?
Câu 12 : Môi trường hoạt động của tổ chức là gì ? Có bao nhiêu cấp độ? Ý nghĩa nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị của nhà doanh nghiệp ?
Câu 13 : Chức năng và yêu cầu đối với quyết định Quản Trị?
Câu 14 : Nêu và phân tích các bước của quá trình ra quyết định. Cho ví dụ?.

ÔN THI CAO HỌC QUẢN TRỊ HỌC

1. Phân tích các ưu, nhược điểm của các học thuyết quản trị.

- Trường phái quản trị cổ điển : Con người rất duy lý, luôn chọn một đường lối hành động một cách hợp lý để đạt hiệu quả kinh tế nhất.
+ Trường phát quản trị khoa học : Quan tâm đến năng suất lao động thông qua việc quản lý và hợp hóa công việc.

* Ưu điểm: Có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân công chuyên môn hóa quá trình lao động, là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng NSLĐ.
* Nhược điểm : Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định, đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người, đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người. Vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Gắn chặt con người vào một dây chuyền lãnh đạo, quản trị và tăng NSLD.
+ Trường phái quản trị hành chính: phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, còn gọi là tư tưởng quản trị cổ điển.
* Ưu điểm : Đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị. Các hình thức tổ chức, nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền ... đang ứng dụng phổ biến ngày nay là sự đóng góp quan trọng của trường phái này.
* Nhược điểm : Các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội ==> xa rời thực tế.
- Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị : Nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc, thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người .
* Ưu điểm : Năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật, giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức. Xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. Nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên của con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý quản trị.
* Nhược điểm : quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm "con người xã hội" chỉ bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không thể thay thế. Không phải lúc nào " con người thỏa mãn đều là những lao động có năng suất cao. Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín, điều đó không thể có trên thực tế.
Trong các yếu tố của quản trị thì con người là yếu tố khó sử dụng nhất và cũng thường gây lãng phí nhất. Quản trị là hoàn thành công việc bằng thông qua con người.

2. Phân tích qui trình HĐ ? Bước nào có ý nghĩa quan trọng nhất? Vì sao ?

a) HĐ là lựa chọn phương án hành động trong tương lai. Đó là tiến trình hoạch định mục tiêu, chiến lược, chính sách, quy trình, quy tắc, kế hoạch phân bổ các nguồn lực ... Để thực hiện mục tiêu của tổ chức đạt hiệu quả cao nhất trong điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi.
Các bước trong quy trình HĐ :
- Bước 1: Nhận thức khái quát vấn đề, nắm được cơ hội, thách thức.
- Bước 2: Xác định các mục tiêu: xác định các bước đi trong từng giai đoạn để đạt được mục tiêu chung, vận dụng phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu có hiệu quả nhất.
Các yêu cầu: phải cụ thể, đo lường được, phát triển.
Các căn cứ: môi trường, nhiệm vụ, năng lực.
- Bước 3: Xác lập các dự báo: luôn xảy ra các phát sinh nên cần dự báo để chuẩn bị đối mặt và hạn chế các rủi ro, tận dụng tốt cơ hội và thay đổi để phù hợp với sự biến động của môi trường.
Có 3 loại dự báo : yếu tố ngoài tầm kiểm soát, chi phối 1 phần, chi phối hoàn toàn.
- Bước 4: xây dựng nhiều phương án khác nhau.
Thấy được hết các cơ hội và thách thức để so sánh và lựa chọn được hướng đi tốt nhất.
- Bước 5: so sánh, lựa chọn phương án tối ưu nhất.
-Bước 6: Hoạch định kế hoạch hỗ trợ: để tận dụng tốt tối đa các nguồn lực.
- Bước 7: Hoạch định ngân sách : để kiểm soát chi phí và bảo đảm mức chi phí thấp nhất.

3. Điều khiển hay lãnh đạo là gì ? Phân tích các kĩ năng của lãnh đạo ?

a) Điều khiển là gì ?
- Điều khiển là tiến trình khởi động, duy trì hoạt động của tổ chức, bằng cách tác động lên các nguồn lực của tổ chức thông qua các hoạt động hướng dẫn, chỉ huy phối hợp, khuyến khích động viên để dẫn dắt tổ chức đạt mục tiêu đã định 1 cách hiệu quả nhất. Trong tiến trình quản trị, nhà quản trị thực hiện các chức năng điều khiển bằng qui trình tác động đến người khác để họ thực hiện tốt nhiệm vụ được giao nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức đưa ra .
Yêu cầu của nhà quản trị :
+ Có sự tỉnh táo, nhạy bén và hiểu biết thấu đáo về tâm lí, giao tế nhân sự.
+ Có những kỹ thuật chuẩn mạch tốt để xác định nguyên nhân của những vấn đề khó khăn về mặt nhân sự.
+ Có những phương pháp hữu hiệu để bồi đưỡng đào tạo nhân viên.
+ Có sự hiểu biết đầy đủ về nghệ thuật cải tiến con người.
+ Xác định chính xác phương pháp lãnh đạo và phối hợp các pp đó phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức.
Các kĩ năng của nhà lãnh đạo :
- Nhận thức
- Khả năng khích lệ
- Khả năng hành động theo một phương pháp nhất định.
+ Nhận thức : nhà lãnh đạo giỏi cần nhận thức được vấn đề trong mọi tình huống, động lực thúc đẩy con người ở những hoàn cảnh, điều kiện, không gian và thời gian khác nhau.
• Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể , việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như th61 nào và nhữn thay đổi trong một bộ phận bất kì ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác ra sao.
• Trc hết, nhà quản trị cần tự nhận thức bản thân họ đang làm những gì. Cần xác định điểm mạnh, điểm yếu và các giả định của mình, động cơ làm việc của bản thân. Việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có sự hiểu biết sâu sắc về hành vi, động lực và tài năng của chính mình, phải kiểm soát và làm chủ những phản ứng cảm xúc của mình trong nhiều tình huống.
• Nhận thức được khuyết điểm của bản than và sẵn sa`ng thừa nhận điều đó, luôn phấn đấu để phát triển và tiếp thu lời khuyên từ bên ngoài để cải thiện, sửa chữa sai sót, điều này khuyến khích nhân viên .
• Động lực thúc đẩy mỗi người là khác nhau trong tình huống khác nhau. Nhà quản trị cần nhận thức được điều này để có thể có những định hướng trong việc phân phối và sd nhân viên 1 cách hợp lí để đem lại hiệu quả cao cho mục tiêu của tổ chức, cần linh hoạt trong từng tình huống vì con ng luôn thay đổi linh hoạt trong mọi tình huống cụ thể.
+ Khả năng khích lệ, động viên : thành công của nhà quản trị phụ thuộc chủ yếu vào việc khả năng động viên để huy động tối đa năng lực và nhiệt tình làm việc của mọi người trong tổ chức, nhưng động cơ thúc đẩy của mỗi nhân viên là rất phức tạp vì vậy đòi hỏi sự vận dụng linh hoạt của nhà quản trị vào hoạt động động viên. Để khuyến khích ng lao động có 1 số cách thức.
• Làm phong phú công việc : tránh nhàm chán trong công việc, luôn đưa ra những yêu cầu cao hơn, đòi hỏi sự cố gắng nhất định mới hoàn thành tốt công việc.
• Thăng chức, thăng tiến : thực hiện chính sách thăng chức công bằng, thực hiện tốt vấn đề này sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ trong người lao động, đặc biệt là lực lượng lao động trẻ.
• hỗ trợ, cải thiện môi trg` làm việc
• Duy trì mối qhe với nhân viên
+ Khả năng hành động theo một phương pháp nhất định : trong một môi trg` kinh doanh đầy cạnh tranh, nhà quản trị cần xây dựng cho mình phong cách làm việc riêng biệt. Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mục tiêu của cty được xác định rõ rang, phải đc bồi dưỡng và hoạt động theo 1 phg pháp nhất định . If như nhà lãnh đạo cũng khuyến khích nhân viên hiểu được mục tiêu, phương pháp của họ và làm thế nào nó lien kết với mục tiêu chung của cty thì sự tham gia của nhân viên, sự hài long cá nhân và hiệu quả công việc gia tăng.
Những phẩm chất và kỹ năng cần có ở họ có thể là :
- Lòng chính trực
- Nhất quán
- Tính kiên định
- Tính đáng tin cậy
- Quan tâm đến người khác
- hướng đến những thành công mới với sự sa’ng tạo và chấp nhận rủi ro.
- Biết lắng nghe
- Khả năng khơi dậy sự tự tin
- Biết tin tưởng vào người khác
- Công bằng trong việc đánh giá con người.
- Tự tin, có chí hướng, trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên.

4. Vì sao phải kiểm tra? Nội dung chủ yếu của kiểm tra là gì? Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức kiểm tra?

a) Vì sao phải kiểm tra ?

- Kiểm tra là thực hiện qdinh đánh giá, so sánh thành tựu thực hiện được với mục tiêu thong qua hệ thống những tiêu chuẩn để điều chỉnh các sai sót và đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang được sử dụng với hiệu quả cao nhất, để đạt được mục tiêu của đơn vị.
Trong công tác quản trị cần phải có kiểm tra vì :
+ Kiểm tra giúp nhà quản trị nắm được kịp thời mọi diễn biến đang xảy ra trong tổ chức của mình, đồng thời phát hiện ra những sai sót của bản thân để khắc phục.
+ Kiểm tra nhằm đảm bảo các thành viên các bộ phận trong tổ chức luôn luôn có ý thức về việc chấp hành nghiêm chỉnh những quy định, quy trình, nguyên tắc của tổ chức.
+ Kiểm tra phòng ngừa, ngăn chặn sai phạm của các thành viên, các bộ phận và cả nhà quản trị.
+ Kiểm tra giúp cho việc đánh giá đúng từng thành viên từ đó động viên khuyến khích các thành viên hăng hái, thi đua làm việc, tạo dk tăng năng suất, hiệu quả.
+ Đảm bảo nguồn lực của tổ chức được sử dụng 1 cách hữu hiệu
+ Phát hiện kịp thời những vde` và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai.
+ Xác định và dự đoán những chiều hướng thay đổi của môi trường có thể diễn ra để điều
chỉnh kịp thời các chiến lược, chính sác của tổ chức về sản phẩm, thị trường, giá cả để
thích nghi tốt w môi trường
+ Đảm bảo tính đúng đắn của các qdinh quản trị và các hoạt động của tổ chức không đi chệch hướng mục tiêu đã định.

b) Nội dung chủ yếu của kiểm tra :

- Xác định tiêu chuẩn kiểm tra : là xd loại mục tiêu cần đạt và định lượng, định tính mức độ cần đạt để có căn cứ đánh giá kết quả thực tế, tiêu chuẩn bằng bất cứ khái niệm nào dung để đo lường thành quả kể cả những khái niệm tâm lý như mức độ vui long của khách hang.
- Đánh giá chênh lệch giữa thực tế với dự kiến : So sánh công việc đã hoàn thành với các dự kiến thong qua tiêu chuẩn đã đề ra. Việc đánh giá chênh lệch chỉ dễ dàng if các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành quả của nhân viên được xác định chính xác.
- Điều chỉnh cho hợp lý : các hoạt động điều chỉnh phải dựa trên cơ sở phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lệch. Xây dựng phương án, kế hoạch để điều chỉnh sai lệch. Các hoạt động điều chỉnh phải được tiến hành kịp thời, phù hợp w yêu cầu thực tế, tổ chức thực hiện điều chinh theo phương án kế hoạch đề ra.

c) Ưu nhược điểm của các hình thức kiểm tra :

- Từ quan sát cá nhân : cảm nhận, quan sát hoạt động của tổ chức thong qua việc cảm nhận các vấn đề tiềm ẩn và hiểu được con người.
* Ưu : bản thân nhà quản trị có thể nhìn nhận vấn đề một cách trực tiếp.
* Nhược điểm : mang tính chủ quan
- Báo cáo thống kê : báo cáo = số liệu có hệ thống - hợp pháp nhưng không cập nhật
* Ưu: mang tính khách quan, số liệu rõ rang, có hệ thống.
* Nhược : số liệu nhập sẵn từ trc, nhưng qua thời gian có thể sai lệch.
- Báo cáo miệng : nhận được sự diễn cảm của người báo cáo vì họ báo cáo với nhà quản trị thông qua việc đối thoại trực tiếp.
* Ưu : nhanh, thông qua sự diễn cảm của nhà quản trị để nắm bắt được vấn đề
* Nhược: trong 1 số trường hợp mà việc báo cáo đòi hỏi tính chính xác, tính pháp lý báo cáo miệng không thể đáp ứng được.
- Báo cáo bằng văn bản
* Ưu : có tính pháp lý
* Nhược: chậm, trong 1 số tình huống cấp bách nếu sử dụng báo cáo bằng văn bản sẽ không phù hợp.

d) Kiểm tra có hiệu quả

- Kiểm tra từng kế hoạch, nhiệm vụ cụ thể : kiểm tra phải theo sát từng hoạt động gắn liền với kế hoạch, nhiệm vụ cụ thể của tổ chức để đem lại tính chính xác và sự hiệu quả cao cho mục tiêu. Việc kiểm tra phải thường xuyên và dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn đã đề ra.
- Kiểm tra phù hợp với đặc điểm tâm lý và yêu cầu của quản trị : kiểm tra phải dựa trên những yêu cầu, mục tiêu của quản trị sao cho sau khi kiểm tra xong công việc sẽ đc tiến hành có hiệu quả hơn, trôi chảy hơn
- Kiểm tra ở các khâu trọng yếu, đặc biệt là khâu trọng yếu nhất: sự kiểm tra phải được thực hiện tại các điểm trọng yếu, nhà quản trị nên quan tâm đến những khâu có ý nghĩa, quan trọng đối với hoạt động của tổ chức để tiến hành kiểm tra, khi kiểm tra ở khâu trọng yếu thì lập tức các khâu khác sẽ có sự sửa đổi và điều chỉnh
-Kiểm tra phải khách quan: nếu thực hiện việc kiểm tra mà có định kiến w đối tượng kiểm tra sẽ làm cho kết quản kiểm tra không phù hợp w thực tế, gây ảnh hưởng tâm lý đến đối tượng kiểm tra và còn gây lãng phí lớn, do đó việc kiểm tra cần đảm bảo tính khách quan, nhà quản trị cần có thái độ vô tư, tinh thần trách nhiệm cao, không để cảm xúc cá nhân chen vào quá trình kiểm tra.
-Kiểm tra có sai lệch phải điều chỉnh : kiểm tra được coi là đúng đắn if những sai lệch so với kế hoạch được tiến hành điều chỉnh thong qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức or thay đổi phong cách lãnh đạo. Cần tránh hiện tượng kiểm tra nhưng không đưa ra được kết luận đúng, sai và không đưa ra được phương pháp khắc phục sai sót.
-Hệ thống kiểm tra phải phù hợp w bầu không khí của tổ chức: tùy theo môi trường văn hóa của tổ chức mà xây dựng quy trình, chế độ kiểm tra cho phù hợp, hạn chế tới mức thấp nhất ảnh hưởng tiêu cực của việc kiểm tra đối với tâm lý, năng suất lao động của cấp dưới.

5. Bạn lựa chọn phong cách lãnh đạo nào? Tại sao?

Khái niệm các phong cách lãnh đạo :
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm cá nhân của họ, phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện.
Có 3 phong cách lãnh đạo lớn:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán : là phong cách trong đó nhà lãnh đạo sẽ trực tiếp đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền, đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay 1 người quản lí.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ : là phong cách trong đó nhà lãnh đạo ra quyết định sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới, đặc trưng bằng việc nhà quản lí phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ vào việc khởi thảo các quyết định.
- Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách trong đó nhà lãnh đạo cho phép cấp dưới ra quyết định của mình và họ ít tham gia vào qdinh của tổ chức, mặc dù vậy, nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm với các qdinh được đưa ra.
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy, đối w nhà quản trị không đơn giản là áp dụng nguyên bản 1 kiểu phong cách lãnh đạo nào đó vào trong hoạt động lãnh đạo mà nhà quản trị sẽ vận dụng 1 cách linh hoạt, sang tạo phong cách lãnh đạo của mình vào từng tình huống cụ thể. Chẳng hạn khi vấn đề ra những yêu cầu cứng rắn, những tình huống cần phải giải quyết ngay trong 1 thời gian ngắn thì phong cách lãnh đạo độc đoán là thích hợp.Ngược lại, khi phát triển 1 dự án của tổ chức , cần có những ý kiến đóng góp, những ý tưởng sang tạo của nhân viên thì phong cách lãnh đạo dân chủ là thích hợp hơn cả.
Ngoài ra, dựa theo những đặc trưng, những tình huống cụ thể khác nhau mà nhà quản trị nên áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp:
- Dựa theo thâm niên công tác của nhân viên: đối với các nhân viên mới đang trong giai đoạn học việc, nhà quản trị nên sd phong c ách lãnh đạo độc đoán, nhờ đó nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kĩ năng mới.
- Dựa theo các giai đoạn phát triển của tổ chức:
+ Giai đoạn bắt đầu hình thành : là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sd phong cách độc đoán.
+ Giai đoạn tương đối ổn định : khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dung phong cách lãnh đạo dân chủ, mềm dẻo, linh hoạt.
+ Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dung kiểu dân chủ hoặc tự do.
- Dựa vào tính cách của nhân viên : đối với những nhân viên thiếu tính tự chủ, kém tính sang tạo, cần sd phong cách lãnh đạo độc đoán, đối với nhân viên có tinh thần hợp tác, lối sống tập thể nên sử dụng phong cách dân chủ, sdd phong cách tự do đối với những ng không thích giao thiệp.

Câu 1: Tổ chức là gì? Những đặc điểm của tổ chức?

Khái niệm về tổ chức:
Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục đích nhất định. Các đơn vị kinh doanh, các bệnh viện, trường học, nhà hàng, ban nhạc, các cơ quan nhà nước,….đều là những ví dụ về tổ chức.
Đặc điểm chung của các tổ chức:
Thứ nhất, mọi tổ chức đều có những mục đích nhất định và chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục đích mà từng cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được. Chính sự khác biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Ví dụ như mục đích của trường học là nhằm cung cấp kiến thức cho người học, trong khi bệnh viện lại có mục đích là khám chữa bệnh cho cộng đồng.
Thứ hai, các tổ chức đều là một tập hợp gồm nhiều thành viên, không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hóa các mục tiêu đó.
Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó.
Tóm lại, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều người và được xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống.

Câu 2: Trình bày và Phân tích định nghĩa quản trị?

Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm:
 (1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn.
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.

Câu 3: Định nghĩa về nhà quản trị và phân loại nhà quản trị?

Định nghĩa nhà quản trị:

Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác, họ là những người thực hiện công việc quản trị. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, cơ sở vật chất, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Phân loại nhà quản trị:

a, Theo phạm vi trách nhiệm:

Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của họ. Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổng quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân viên là những chuyên gia trong một lĩnh vực chuyên môn, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing hay sản xuất. Họ thường mang chức danh trưởng phòng, họ có thể không trực tiếp thực hiện công việc chuyên môn như những nhân viên, nhưng họ phải kiểm tra công việc của nhân viên.
Các nhà quản trị tổng quát (General managers) chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn như công ty hay một chi nhánh công ty. Họ có chức danh là giám đốc, tổng giám đốc hay chủ tịch hội đồng quản trị…họ là người phối hợp, giám sát và chịu trách nhiệm về nhiều chức năng chuyên môn, họ trực tiếp điều phối công việc của nhà quản trị chức năng.

b, Theo cấp bậc quản trị:

Một cách phân loại rất phổ biến, các nhà quản trị trong tổ chức được phân chia theo từng cấp bậc. Trong tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị - là người thành lập hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường có nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì vậy hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của giám đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.

Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)

Nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể là quản trị viên bán hàng, trưởng bộ phận, trưởng ca,…tùy thuộc vào từng tổ chức. Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày. Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận của toàn bộ tổ chức. Họ thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của tổ chức khác, và dành phần lớn thời gian để làm việc với nhân viện họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kĩ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hằng ngày. Các nhân viên thường phát triển kiến thức và kĩ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên.

Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)

Quản trị viên cấp trung là những người nhận các chiến lược và chính sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung. Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quyền và giúp họ tiến bộ trong tổ chức là vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của nhà quản trị cấp trung. Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lí các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Quản trị viên cấp cao (Top Managers)

Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Chức danh của quản trị viên cấp cao thường là giám đốc hoặc phó giảm đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch…Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên trong tổ chức. Các giám đốc và chủ tịch công ty thường đại diên cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh và trong những thương lượng với chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao cần phải có kĩ năng nhận thức vững vàng. Kĩ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lí lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.

Câu 4: Những nguồn lực cơ bản của tổ chức?

Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để đạt được mục tiêu của mình. Các nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin.

Nguồn lực con người:

Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.
Nguồn lực tài chính:
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Nguồn lực vật chất:

Nguồn lực vật chất gồm tài sản hữu hình và tài sản vô hình của công ty:

Tài sản hữu hình là bất động sản, nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển và công nghệ…
Tài sản vô hình là tài sản không thấy bằng mắt như uy tín, thương hiệu, lòng trung thành…

Nguồn lực thông tin:

Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc.

Câu 5: Nêu các chức năng quản trị trong tổ chức và phân tích mối quan hệ giữa chúng? Chức năng nào quan trọng nhất?

Các chức năng cơ bản của quản trị là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Hoạch định (Planning):

Hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác họa những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lí do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.

Tổ chức (Organizing)

Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng tương đối vắn tắt này trở thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách hữu hiệu và hiệu quả.

Lãnh đạo (Leading)

Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất, nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.

Kiểm tra (Controlling)

Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra.
Hoạch định là chức năng quan trọng nhất vì:
Hoạch định là việc xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quy định về thách thức để đạt được mục tiêu đó.
- Hoạch định xác định mục tiêu, mục đích, hoạt động của tổ chức, nó mở đường cho các chức năng quản trị khác, là cơ sở để hình thành chiến lược hoạt động của tổ chức. vì người ta ví hoạch định là chiếc cầu nối giữa quá khứ, hiện tại va tương lai, hoạch định giúp ta vượt qua rủi ro này, do môi trường luôn thay đổi và tổ chức luôn phát triển nên hoạch định là chiếc cầu nối giữa quá khứ, hiện tại với tương lai, là căn cứ để lập kế hoạch mục tiêu cho tương lai
- Hoạch định giúp các nhà quản trị tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm của tổ chức
- Hoạch định giúp tổ chức phát huy tối đa nội lực hiện có: như tài sản, con người, phương tiện...
- Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với sự thay đổi của môi trường: do môi trường luôn thay đổi tạo ra thách thức đối với tổ chức nên phải hoạch định để dự trù với những thách thức, đối phó với những bất chấp rủi ro
- Hoach định giúp các nhà quản trị điều tra và điều chỉnh các hoạt động của mình: hoạch định nhận diện được các thời cơ trong tương lai để triển khai kịp thời các chương trình hoạt động, để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức để dự kiến và tránh khỏi các nguy cơ, khó khăn
=> Vì vậy, nói hoạch định là chức năng đầu tiên và là chức năng quan trọng nhất trong các chức năng.

Câu 6: Nêu và giải thích ba kĩ năng cơ bản của nhà quản trị?

Các kĩ năng quản trị:
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kĩ năng. Có nhiều quan điểm khác nhau về các kĩ năng này, nhưng nhìn chung thì để quản lí một bộ phận hoặc tổ chức có thể bao gồm 3 loại chủ yếu: kĩ năng nhận thức (conceptual skills), kĩ năng nhân sự (human skills) và kĩ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kĩ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kĩ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả.

a, Kĩ năng nhận thức:

Kĩ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kĩ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo từng cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kĩ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn.

b, Kĩ năng giao tiếp

Kĩ năng giao tiếp là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kĩ năng này được minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kĩ năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ.

c, Kĩ năng chuyên môn:

Kĩ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể. Kĩ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kĩ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kĩ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kĩ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.

Câu 7: Tầm quan trọng của 3 kĩ năng quản trị thay đổi tùy theo cấp quản trị như thế nào?

Các nhà quản trị ở các cấp khác nhau thì mức độ đòi hỏi những kĩ năng này có sự khác nhau, và điều này được mô tả ở trong hình dưới đây:

Câu 8: Nhà quản trị khác với nhân viên thừa hành như thế nào?

Nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác, họ là những người thực hiện công việc quản trị. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, cơ sở vật chất, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên,…
Nhân viên thừa hành là những người trực tiếp thực hiện 1 công việc và không có trách nhiệm về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra…

Câu 9: Hãy so sánh ba cấp quản trị?

3 cấp độ quản trị

Câu 10 : Khái niệm về quản trị ? Chứng minh quản trị vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật. Theo các anh chị để nâng cao tính nghệ thuật trong quản trị, các nhà quản trị cần phải lưu ý những vấn đề gì trong thực tiễn công tác quản trị.

Khái niệm: Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn.
Giải thích: Khi cá nhân tự mình hoạt động thì không cần phải làm những công việc quản trị. Trái lại, công việc quản trị lại cần thiết khi có các tổ chức. Bởi vì nếu không có kế hoạch, không có tổ chức, không có sự kích thích động viên nhau, cũng như không có một sự kiểm tra chu đáo công việc của mỗi người, thì mỗi người, mỗi bộ phận trong cùng một tổ chức sẽ không biết phải làm gì, và mục tiêu chung sẽ không bao giờ đạt được. Tổ chức nào cũng cần làm những hoạt động quản trị, dù tổ chức đó là một công ty liên doanh, hoặc là một xí nghiệp cơ khí.

Vì sao nói Quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật?

1. Quản trị là một khoa học:

Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ...
Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).
Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính).
Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.

2. Quản trị là một nghệ thuật:

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v...
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.

Câu 11 : Phân tích kỹ năng cần thiết đối với nhà Quản Trị ? Ý Nghĩa ?

Ba kỹ năng của nhà quản trị : kỹ năng kỹ thuật, nhân sự, tư duy.
_ Kỹ năng kỹ thuật : (kỹ năng chuyên môn) nắm bắt và thực hành được công việc chuyên môn liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành ( hiểu biết về qui trình, nguyên tắc, kỹ thuật thực hiện công việc ). Kỹ năng này giúp nhà quản trị thực hiện việc chỉ đạo, điều hành công việc, kiểm soát và đánh giá năng lực cấp dưới. Kỹ năng này phải trở thành một hoạt động thường xuyên liên tục, nhất quán của nhà quản trị. Vd : thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc…
_ Kỹ năng nhân sự : là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác ( cùng làm việc, động viên điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp dù đó là thuộc cấp, ngang cấp hay cấp trên ) nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Các kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu, quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác và động viên nhân viên dưới quyền.
_ Kỹ năng tư duy (nhận thức) : tầm nhìn, tư duy có hệ thống, năng lực xét đoán, khả năng trong việc khái quát các mối quan hệ qua đó giúp cho việc nhận dạng vấn đề và đưa ra giải pháp, từ đó lập kế hoạch (đặc biệt là kế hoạch chiến lược) và tổ chức thực hiện.

Câu 12 : Môi trường hoạt động của tổ chức là gì ? Có bao nhiêu cấp độ ? Ý nghĩa nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị của nhà doanh nghiệp ?

1. Môi trường hoạt động của tổ chức :

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài thường xuyên có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là để giúp những nhà quản trị có thể nhận diện được những cơ hội và các mối đe doạ mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức.
Môi trường bên trong
Môi trường ngành ( vi mô)
Môi trường bên ngoài (vĩ mô)
• Các yếu tố của môi trường bên trong:
- Sản xuất: năng lực sản xuất, trình độ công nghệ…
- Tài chính: dòng tiền tệ, cơ cấu vốn đầu tư, tình hình công nợ…
- Năng lực: trình độ lực lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp, bố trí, đào tạo, các chính sách đãi ngộ…
- Marketing: nghiên cứu thị trường, khách hàng, hệ thống phân phối, quảng cáo…
- Nghiên cứu & phát triển: khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, công nghệ mới…
- Văn hoá: đặc tính, dạng văn hoá, mức độ thích ứng hiện tại, tương lai…
Các yếu tố trên được đánh giá trên cơ sở so sánh với các nhà cạnh tranh

• Các yếu tố của môi trường vi mô (môi trường ngành)

Đặc điểm :
Các yếu tố của môi trường vi mô thường tác động 1 cách trực tiếp đến hoạt động vào kết quả hoạt động của tổ chức.
Mỗi 1 tổ chức dường như có 1 môi trường vi mô đặc thù của mình. Các yếu tố của môi trường vi mô thường đơn lẻ tác động đến mỗi tổ chức.
Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
- Khách hàng: Gồm những người tiêu thụ các sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định đầu ra của doanh nghiệp.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng
- Nhà cung cấp: các nhà sản xuất cung cấp vật tư, công nghệ, các ngân hàng, cổ đông… gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
- Các đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, đối thủ tiềm ẩn mới, các sản phẩm thay thế.
_ Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
Kỹ thuật
Vốn
Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …
Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
_ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao  có thể thỏa mãn thay thế các nhu cầu về giải khát và giải trí. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định
Bên cạnh 5 áp lực trên còn Các nhóm áp lực cộng đồng xã hội, dân cư địa phương…cũng tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
• Các yếu tố của môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

Đặc điểm:

Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường tác động 1 cách gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
Các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực khác nhau có thể có chung 1 môi trường vĩ mô, cho nên người ta hay gọi môi trường này là môi trường tổng quát.
Các yếu tố của môi trường vĩ mô có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động lên 1 tổ chức.

GỒM CÁC YẾU TỐ:

- Kinh tế (là yếu tố quan trọng nhất): Tốc độ GDP, GNI, lãi suât, tỉ giá, tỷ giá ngoại tệ…
- Chính trị pháp luật: những ưu tiên của chính phủ, luật thuế, quy định về môi trường
- Văn hoá xã hội: những lựa chọn nghề nghiệp, tập quán, những ưu tiên & những quan tâm của xã hội.
- Dân số: Tỷ lệ tăng dân số, xu hướng tuổi tác giới tính, cơ cấu dân số…
- Công nghệ: tốc độ phát triển sản phẩm mới, công nghệ mói, khả năng chuyển giao công nghệ…
- Môi trường Tự nhiên:
Ý nghĩa nghiên cứu :
_ Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài có tác động gián tiếp đến DN. Mặc dù không tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, nhưng mỗi khi có sự biến đổi về nhân khẩu, về thu nhập dân cư, cơ sở hạ tầng hay sự ra đời của 1 công nghệ mới….đều có những tác động dây chuyền đến DN. Đồng thời sự khan hiếm hay dồi dào tài nguyên, sự cởi mở hay bảo thủ của luật pháp đều là những yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi ra quyết định quản trị.
_ Nhóm các yếu tố môi trường vi mô luôn có những tác động trực tiếp đến sự tồn tại của DN, bởi 1 DN sẽ không thể tồn tại được nếu không có người tiêu thụ sản phẩm, người cung cấp nguyên vật liệu hay không duy trì được vị thế cạnh tranh so với đối thủ. Đồng thời thông qua việc bảo vệ quyền lợi riêng, các nhóm có quyền lợi trong QN luôn tìm cách tác động trực tiếp đến các quyết định QUẢN TRỊ. Thêm vào đó, sự can thiệp của các cơ quan Chính phủ nhằm duy trì hiệu lực của luật pháp sẽ có những tác động nhất định, thậm chí có thể làm cho DN phải đóng cửa.
_ Như vậy, tất cả các yếu tố trên tác động vào DN dù dưới hình thức trực tiếp hay gián tiếp đều đem lại những hệ quả nhất định đối với hoạt động QUẢN TRỊ. Mặc khác các yếu tố này luôn luôn biến đổi không ngừng, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự sáng tạo trong mỗi quyết định quản trị.

Câu 13 : Chức năng và yêu cầu đối với quyết định Quản Trị ?

1. Chức năng :

a. Chức năng định hướng : Quyết định QUẢN TRỊ thực hiện chức năng định hướng khi nó quyết định phương hướng phát triển trong tương lai của tổ chức
b. Chức năng đảm bảo : Quyết định QUẢN TRỊ thực hiện chức năng QUẢN TRỊ khi nó xác định các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.
c. Chức năng phối hợp : Quyết định QUẢN TRỊ thực hiện chức năng phối hợp khi nó ràng buộc các bộ phận trong tổ chức về mặt thời gian và không gian.

2. Yêu cầu :

_ Quyết định QUẢN TRỊ phải có căn cứ khoa học, tức là phải đáp ứng các yêu cầu của các qui luật khách quan và có 1 lượng thông tin đầy đủ, chính xác.
_ Quyết định QUẢN TRỊ phải đảm bảo tính thống nhất để tránh tình trạng mâu thuẫn hoặc triệt tiêu nhau của các quyết định.
_ Quyết định phải đúng thẩm quyền, tức là quyền hạn đến đâu phải ra quyết định ở trong giới hạn của quyền hành.
_ Các quyết định phải có định hướng.
_ Các quyết định QUẢN TRỊ phải thật cụ thể về thời gian, đặc biệt là các quyết định có tính chất dây chuyền công nghệ.
_ Quyết định QUẢN TRỊ phải kịp thời.

Câu 14 : Nêu và phân tích các bước của quá trình ra quyết định. Cho ví dụ?.

* Bước 1 : Nhận diện và xác định vấn đề :

Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng 1 cách đúng đắn thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Có 3 kỹ năng nhận thức :
_ Nhận diện : theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, để quyết định lực lượng nào là vấn đề cần giải quyết.
_ Làm sáng tỏ : đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác định rõ nguyên nhân thực sự của vấn đề.
_ Hợp nhất : liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại hay tương lai của tổ chức.
Nếu 3 kỹ năng này không được thực hiện 1 cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề, thì người giải quyết sẽ chọn sai giải pháp.

* Bước 2 : Xác định mục tiêu :

Đặt ra những mục tiêu cụ thể để loại bỏ vấn đề. Trong tình trạng không chắc chắn việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn. Do đó, người ra quyết định phải đưa ra nhiều mục tiêu khác nhau để đánh giá và so sánh, chọn ra mục tiêu hợp lý nhất.

* Bước 3 : Đề xuất các giải pháp khác nhau :

Phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện 1 mục tiêu thu thập thêm thông tin, tư duy sáng tạo, tham khảo ý kiến các chuyên gia, tiến hành hoạt động nghiên cứu…

* Bước 4 : So sánh và đánh giá các giải pháp

Tiến hành so sánh và đánh giá: tập trung xem xét những kết quả mong đợi và những chi phí liên quan của 1 giải pháp.

* Bước 5 : Lựa chọn giải pháp thích hợp

Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự chọn lựa cuối cùng. Tuy nhiên, đây chỉ là 1 bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định. Song thực tế cho thấy, nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra 1 giải pháp cho mỗi phương án kinh doanh hay dự án , do đó, chỉ có thể chấp nhận hay từ chối sự lựa chọn được đưa ra.

* Bước 6 : Tổ chức thực hiện giải pháp đã được chọn

Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đảm bảo thành công mà còn đòi hỏi tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn.

* Bước 7 : Đánh giá, kiểm tra

Phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn. Nếu việc thực hiện không đạt kết quả chờ đợi, thì cần có những tác động cần thiết. Đồng thời, các yếu tố của môi trường luôn tác động không ngừng, do đó các nhà quản trị phải luôn đánh giá lại vấn đề. Nếu tình hình có thay đổi so với ban đầu thì cần tiếp tục tiến hành 1 quá trình mới.

Chúc các bạn thành công!

31/05/2016

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, nước ta đang thực hiện chính sách mở cửa hội nhập và giao lưu với các nền kinh tế trên thế giới và gần đây nhất là nước ta vừa ký hiệp định TPP, đánh dấu một bước ngoặc mới về kinh tế Việt Nam. Với những chính sách mở cửa này mang lại cho các ngành, các lĩnh vực Việt Nam nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng không ít những lợi ích và bên cạnh đó cũng không ít những khó khăn.

Đứng trước những khó khăn đó, sự biến động, thay đổi của môi trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh và không thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp khác trên thế giới. Điều đó đã tạo sức ép cho các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại, phát triển và vươn ra thế giới thì các doanh nghiệp phải làm gì, phải thay đổi bản thân mình ra sao để có thể thích nghi với hoàn cảnh mới của môi trường, để có thể tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động trở thành doanh nghiệp vững mạnh trong tương lai.

Tái cấu trúc doanh nghiệp cũng là một trong những phương pháp giúp doanh nghiệp thay đổi bản thân mình để phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên, trong bất kỳ phương pháp hay chiến lược nào, các tổ chức thành công là do biết kết hợp một cách hiệu quả nhất các nguồn lực để thực hiện chiến lược của mình. Thế nhưng trung tâm của bất kỳ một chiến lược nào và bất kỳ một quá trình sử dụng các nguồn lực nào thì người lao động vẫn đóng vai trò chủ chốt trong mọi hoạt động chiến lược. Như vậy, việc tái cấu trúc đó của doanh nghiệp có tác động gì đến người lao động và công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp hay không? Và nếu có tác động tiêu cực thì làm cách nào để hạn chế những tác động đó?

Dưới đây là những ý kiến nhóm đưa ra xoay quanh vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp và những tác động của việc tái cấu trúc đến người lao động và công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do kiến thức chưa sau, hiểu biết chưa rộng bài còn nhiều thiếu sót, mong Thầy góp ý cho bài hoàn thiện hơn.


Phần 1:
CÁC KHÁI NIỆM
1.1.           Khái quát nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1.     Nhân lực
Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường ĐH Kinh Tế thì nhân lực là: Nhân lực là sức lực cong người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.
Theo ý kiến nhóm, nhóm đồng tình với khái niệm nhân lực như sau: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh
1.1.2.     Nguồn nhân lực
Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường ĐH Kinh Tế thì Nguồn nhân lực là: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là  một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Theo ý kiến nhóm, nhóm đồng tình với khái niệm Nguồn nhân lực như sau:  Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
1.1.3.     Quản lý nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát tri ển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.
1.2.           Tái cấu trúc doanh nghiệp
1.2.1.     Khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.
Tái cơ cấu (Reengineering) là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một công ty. Ngoài việc tổ chức cho một công ty về các mảng chức năng (như là sản xuất, kế toán, tiếp thị, v.v...) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi chức năng thực hiện, theo lý thuyết tái cơ cấu, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối. Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt các quy trình. Khái niệm này được các học giả Michael Hammer và James A. Champy đưa ra lần đầu và phát triển trong các cuốn sách Reengineering the Corporation, Reengineering Management, và The Agenda...
Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thường xuyên, nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bởi các lý do sau:
• Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài để thích nghi theo môi trường kinh doanh đã có những biến đổi về cơ bản. Ví dụ: Chính sách cổ phần hóa - chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO...
• Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến đến bờ vực phá sản (chữa bệnh)...
Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài, để vừa chữa bệnh, vừa phòng bệnh.Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính như sau :
• Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động...
• Điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy: tái bổ từ phân công chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh...
• Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay đổi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định.
• Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điêu chỉnh cơ cấu đầu tư tạo lập các nguồn lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực.
Những nội dung cần phải giải quyết khi tái cấu trúc doanh nghiệp:
• Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp lý, bất hợp lý...); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân; Xây dựng hệ thống quản lý tổng thể (nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới,...
• Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp thị, kinh doanh; Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính; Tái thiết lập các chính sách quản trị khác.
1.2.2.  Nguyên nhân tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cơ cấu là việc sắp xếp lại, tiến hành cơ cấu lại mô hình của các tổ chức; trong đó có các doanh nghiệp. Với việc xây dựng lại toàn bộ sơ đồ cơ cấu tổ chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức các phòng ban chức năng, thay tên gọi.
Nội dung của tái cơ cấu quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công việc. Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách về quản lý, tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể từ các nguyên nhân sau:
•    Sau các thương vụ M&A.
•    Doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng.
•    Quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng.
•    Lãnh vực kinh doanh đa dạng hơn.
•    Môi trường kinh doanh thay đổi.
•    Cải thiện quản lý và áp dụng công nghệ.
•    Thay đổi về chiến lược kinh doanh.
•    Thay đổi về cách trúc và vận hàng doanh nghiệp.
•    Thay đổi về văn hóa doanh nghiệp.
Với các DNNN, tình trạng làm ăn kém hiệu quả đã xảy ra ngày càng nhiều. Cơ  chế  chủ  quan đã ngày càng bộc lộ  những nhược điểm lớn kìm hãm sự  phát triển của nền kinh tế  quốc dân. Vì vậy, đa dạng hoá sở  hữu của DNNN đã trở  thành một nhu cầu cấp bách. Giao, bán, khoán, cho thuê và cổ  phần hoá các DNNN là chủ  trương đã được thực hiện trong những năm vừa qua. Đó chính là biếu hiện sinh động của việc tái cấu trúc DNNN.
Cần tính toán kỹ để sắp xếp, tổ chức lại lao động, hệ thống sản xuất, hệ thống tài chính, hệ thống phân phối và thị trường tiêu thụ…Sự sắp xếp, thay đổi một cách toàn diện, theo quy trình chuẩn sẽ tạo cho doanh nghiệp có khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao vị thế trên trường quốc tế.
Những thay đổi từ tái cấu trúc sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí, cải thiện chất lượng, giá thành, và chất lượng dịch vụ.
Kết quả mong đợi từ việc tái cấu trúc như sau:
•    Phân phối lại vị trí công việc và quy trình làm việc theo hướng tinh giảm và hiệu quả hơn.
•    Thiết kế lại cấu trúc doanh nghiệp và quyền hạn của nhân viên.
•    Các vị trí công việc và quy trình trở nên linh hoạt hơn đối với từng trường hợp riêng lẻ theo yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng.
•    Duy trì được lợi thế của doanh nghiệp.
•    Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực.
•    Thay đổi về công nghệ, nâng cao năng suất sản xuất.
1.2.3.  Quy trình tái cấu trúc doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và sức cạnh tranh của DN, hoạt động tái cơ cấu cần tập trung vào các nội dung sau:
 (1) Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhằm giúp DN đi đúng hướng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức.
 (2) Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc.
(3) Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá doanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công.
Chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp có 6 bước (Doanh nhân Sài Gòn online, 2014) như sau:
Bước 1: Dự báo xu hướng thay đổi môi trường kinh doanh để nhận định xu hướng thay đổi trên các khía cạnh nhu cầu sản phẩm, công nghệ sản xuất và phương thức phân phối mới.
Bước 2: Mô tả cấu trúc hiện hữu của doanh nghiệp trên các khía cạnh: sản phẩm, thị trường mục tiêu, công nghệ, hệ thống quản lý (cơ cấu tổ chức, quy trình, quy chế hoạt động, chất lượng nhân lực), các dự án đang triển khai.
Bước 3: Phân tích cấu trúc hiện hữu của doanh nghiệp có phù hợp để tận dụng cơ hội và tránh né thách thức từ bối cảnh mới của môi trưởng kinh doanh hay không, để từ đó chỉ ra các khía cạnh cần thực hiện tái cơ cấu.
Bước 4: Từ những khám phá được những khía cạnh cần thực hiện tái cơ cấu, xác định mục tiêu tái cơ cấu trên các nội dung bao gồm: định hướng khách hàng mục tiêu, định hướng thay đổi sản phẩm, và định hướng thay đổi công nghệ.
Bước 5: Xác định giải pháp, chương trình, dự án để thực hiện thành công các mục tiêu tái cơ cấu trên các khía cạnh: Hệ thống quản lý (cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình), đầu tư công nghệ; cải tiến phương thức phân phố, và loại bỏ các lĩnh vực kinh doanh không phù hợp (thoái vốn).
Bước 6: Để đảm bảo các giải pháp tái cơ cấu được thực hiện thành công, doanh nghiệp cần có chiến lược huy động nguồn lực để thực hiện tái cơ cấu như nguồn vốn, huy động nhân lực phù hợp cho mục tiêu tái cơ cấu, thiết lập mạng lưới quan hệ với các đối tác phù hợp.
Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hướng tới các mục tiêu cụ thể như sau (TS. Đỗ Tiến Long - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 24/2012):
Về sản xuất, phát huy tối đa năng lực sản xuất, giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hệ thống máy móc, công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên. Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm, giúp tăng sức cạnh tranh trên thị trường và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Về kinh doanh,chủ động trong quan hệ khách hàng, lựa chọn những khách hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài. Nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.
Về tài chính - kế toán, xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính - kế toán hiệu quả và phù hợp với doanh nghiệp. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài chính doanh nghiệp nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính doanh nghiệp.
Về quản lý nhân sự, xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Xác lập và chính thức hóa chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp, đảm bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt động của công ty.

============================================================
Phần 2:
TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP
GIẢI PHÁP
Tái cấu trúc doanh nghiệp là một bước đi chiến lược, là bước chuyển mình của doanh nghiệp, đòi hỏi rất nhiều nguồn lực trong doanh nghiệp tham gia vào chiến lược này, và nó cũng có sức ảnh hưởng lớn đến nhiều hoạt động, bộ phận cũng như các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp, tuy nhiên trong phạm vi về thời gian thì nhóm chỉ nghiên cứu, tìm hiểu các tác động của việc tái cấu trúc doanh nghiệp đến người lao động và công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Như đã nhêu trên, thì tái cơ cấu doanh nghiệp là việc tác động đến nhiều nguồn lực trong doanh nghiệp đề hướng đến nhiều mục tiêu khác nhau trong đó có mục tiêu về nhân sự và quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là cơ sở để đổi mới quản trị nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Vậy nên tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động của doanh nghiệp theo 2 hướng tích cực và tiêu cực và tuỳ theo mức độ tái cấu trúc của doanh nghiệp mà sự ảnh hưởng đến nhân lực và quản trị nguồn nhân lực theo 2 cấp độ:
(i) Cấp độ 1: Sắp xếp và cơ cấu lại nhân lực. Theo đó doanh nghiệp đánh giá lại các năng lực còn thiếu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên để bố trí và sắp xếp lại. Cấp độ này tổ chức của doanh nghiệp ít bị xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.
(ii) Cấp độ 2: Đổi mới cơ cấu tổ chức. Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cấu trúc tổ chức theo nhóm,…
Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh lại chức năng nhiệm vụ, hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ, cải tiến hệ thống quản lý. Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù hợp.
2.1. Tác động đến người lao động
Tái cấu trúc doanh nghiệp về bản chất đó chính là việc tiến hành thay đổi doanh nghiệp một phần hay toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại để nâng cao năng suất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Tất cả không ít hay nhiều cũng có tác động đến người lao động trên một phương diện nào đó.
Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến vấn đề là vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.
-         Tác động đến tâm lý người lao động:
Tái cấu trúc VNPT là một trong những ví dụ điển hình. Điểm khó khăn nhất trong tái cấu trúc VNPT không phải là thoái vốn, thành lập các tổng công ty, sắp xếp lao động…, mà chính là thay đổi nhận thức của 36.000 lao động, thay đổi chiến lược quản trị. Điểm yếu cố hữu mà ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc VNPT chỉ ra khiến VNPT yếu dần trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường viễn thông thời gian qua là bộ máy cồng kềnh, quản trị kém hiệu quả, thiếu sáng tạo… Đây chính là mục tiêu mà VNPT tập trung tái cấu trúc. Cho nên khi tiến hình tái cấu trúc, tác động đầu tiên mà nhận thấy rõ rất chính là tâm lý hoang mang của người lao động, vốn dĩ họ mang tư tưởng “làm lâu lên lão làng”, tự hài lòng với hiện tại, không có ý chí phấn đấu. Và họ sợ mất công việc, hay vị trí hiện tại, luôn trong trạng thái lo lắng, sợ hãi.
VNPT đã sử dụng “vũ khí” để tấn công vào thành luỹ với ý thức xơ cứng, những con người đó là Thẻ cân bằng điểm - BSC. BSC giúp VNPT đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp nhà quản trị xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin. Cùng với BSC là hệ thống lương 3P (viết tắt của 3 từ tiếng Anh là position (vị trí), person (cá nhân), performance (hiệu quả) được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc). Đây là hệ thống quản trị mới, là “chìa khóa” để VNPT mở ra cánh cửa tái cấu trúc.
Áp dụng tại Viễn thông TP.HCM từ năm 2010, BSC và 3P lúc đầu như một con “ngáo ộp” gây sợ hãi đối với hơn 5.000 nhân viên VNPT. Áp dụng BSC, 3P đồng nghĩa với việc sẽ không còn cảnh nhân viên “sáng cà phê, chiều nhậu”, không còn kiểu lĩnh lương cào bằng…, mà lao động phải thực sự làm việc có hiệu quả theo những định mức, định lượng công việc đã được đặt ra.
Kết quả là, nếu như năm 2010, doanh thu của Viễn thông TP.HCM chỉ đạt 4.096 tỷ đồng thì năm 2014 đã đạt mức 5.855 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân tăng từ 810 triệu đồng/nhân viên/năm lên hơn 1,3 tỷ đồng/nhân viên/năm. Nếu như trước đây khách hàng đến lắp Internet làm thủ tục xong rồi về, thì nay nhân viên đã trao đổi, giới thiệu khách hàng dùng thêm các dịch vụ, sản phẩm khác như dùng MyTV, mua iPhone, dùng sim VinaPhone, nhờ khách hàng giới thiệu khách hàng mới… Nhờ vậy, VNPT có thêm nhiều khách hàng, bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn và các nhân viên đó đã được trả lương cao hơn. Có thể thấy, người lao động tại VNPT đã năng động, sáng tạo, chăm chỉ hơn, kể từ khi có BSC và 3P. Không còn cảnh đùn đẩy công việc, đi sớm về muộn, làm việc chểnh mảng, mà năng suất lao động đã tăng cao, ai cũng hăng hái làm việc. Ai cũng muốn làm thêm việc, bán thêm nhiều hàng, thêm sáng kiến mới…để lĩnh lương cao hơn.
Hay một ví dụ khác trong tái cấu trúc Vissan, một công ty đã trải qua thời gian khá dài để phát triển, việc tư duy theo cách cũ ăn sâu vào những con người cũ. Và quá trình tái cấu trúc của Vissan cũng khá đặc biệt, tác động từ trên xuống trong việc tái cấu trúc nhân sự, thay vì đồng loạt thay đổi những vị trí cũ, Vissan chỉ thay một phần, phần còn lại tuyển những nhân sự thật sự giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm cấp phó để “kích” các quản lý cũ, các cấp phó mới này có vai trò thay đổi tư duy cấp trên. Đồng thời, Vissan nâng cao chất lượng nhân sự, cử nhân viên hạt giống đi đào tạo ở nước ngoài. Cách thức tái cấu trúc nhân sự của Vissan đã thay đổi tư duy quản lý, làm việc của những người cũ và những người không có năng lực, hay ý chí phấn đấu sẽ bị đào thải và được thay thế bởi cấp phó hoặc những người giỏi được cử đi đào tạo. Năm 2013 đầy khó khăn, nhưng Vissan vẫn khẳng định vị thế doanh nghiệp sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam, đạt doanh số khoảng 4.700 tỷ đồng, lợi nhuận khoảng 130 tỷ đồng, nộp ngân sách 250 tỷ đồng, vượt kế hoạch đề ra. Đặc biệt Vissan là doanh nghiệp hiếm hoi không có tồn kho dư thừa.
Việc tái cấu trúc VNPT và Vissan đã tác động đến tâm lý người lao động rất rõ ràng, từ tâm lý làm việc chậm chạp, đùn đẩy công việc, chểnh mạng,...chuyển sang tâm lý, thái độ mong muốn cống hiến, làm việc hăng say, nhiệt tình hơn và tự tin cạnh tranh cùng với đối thủ khác trên thị trường. Đó chính là tác động quan trọng của việc tái cấu trúc doanh nghiệp, cái mà doanh nghiệp cần chính là thái độ làm việc của nhân viên.
-         Tác động đến công việc hiện tại của người lao động:
Những người lao động lâu năm họ quen với tính chất công việc đã làm từ năm này sang năm nọ. Nên việc tái cấu trúc có thể dẫn đến thay đổi vị trí công việc, thay đổi cách thức làm việc, ...Việc đó có thể dẫn đến tình trạng người lao động khó chấp nhận sự thay đổi đó, khó khăn trong việc làm quen với công việc mới hoặc phong cách làm việc, quản trị mới. Nhưng việc tái cấu trúc là việc khó tránh khỏi để doanh nghiệp sống còn, cạnh tranh và phát triển hơn nữa. Có thể ở giai đoạn đầu sẽ khó khăn đối với doanh nghiệp và cả người lao động, nhưng nếu tái cấu trúc hợp lý thay đổi thái độ người lao động thì về lâu dài sẽ mang lại hiệu quả cao.
Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm rất nhiều khâu từ quản lý, nhân sự như tinh giảm nhân sự, đến hệ thống phân phối, dây chuyền, công nghệ sản xuất như xây dựng hệ thống dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại hơn... Đối với người lao động tiếp tục ở lại làm việc, ngoài việc thay đổi tư duy làm việc, họ còn được đào tạo để làm quen với hệ thống quản lý mới, công nghệ mới, hiện đại, đó là cách giúp người lao động nâng cao tay nghề, năng suất lao động, làm quen với phong cách làm việc chuyên nghiệp hơn.
-         Tác động đến quyền lợi người lao động:
Hầu hết các doanh nghiệp khi tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp, thì vấn đề người ra đi người ở lại luôn xảy ra. Việc tái cấu trúc giúp người lao động của doanh nghiệp nâng cao năng lực, năng suất lao động, tiền lương, phúc lợi và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhưng đối với người lao động ra đi thì doanh nghiệp luôn phải có những chính sách giải quyết quyền lợi và khó khăn cho người lao động. Để họ có thời gian giải quyết, tìm kiếm công việc khác phù hợp và doanh nghiệp cũng tránh phải dư luận bức người vào đường cùng, việc đó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp.
Theo ông Cao Tiến Vị, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, phương án tái cấu trúc sẽ không bao giờ được tất cả mọi người ủng hộ. Sự đào thải là phải chấp nhận, việc cho nhân viên nghỉ việc cũng phải thực hiện, nhưng phải tránh cho người ra đi bị tổn thương về tinh thần. Đồng thời việc giao thêm việc cho những người còn lại cũng không nên quá nhiều và phải có lộ trình để họ chấp nhận được.
Nguyên tắc của VNPT là tái cơ cấu đảm bảo lao động phải có việc, làm việc có hiệu quả. VNPT không ép bất kỳ ai nghỉ việc, mà yêu cầu nhân viên làm việc hiệu quả. Phân phối thu nhập dựa trên kết quả lao động. Tái cấu trúc chắc chắn phải sắp xếp, điều chuyển lao động vào các vị trí phù hợp, phát huy năng lực, khả năng cống hiến cho cả Tập đoàn. Cán bộ, nhân viên từ trước đến nay “hưởng nhầm lương, ngồi nhầm ghế” trong giai đoạn mới tái cấu trúc không đáp ứng được công việc, sẽ nhận được mức lương thấp do năng suất thấp. Trong lúc chờ phê duyệt phương án, trong khả năng kinh phí của mình, VNPT hỗ trợ cho cán bộ, nhân viên làm việc tại VNPT khi nghỉ được hưởng mỗi năm 1 tháng lương.
Hay trong cuộc khủng hoảng ngành xây dựng đã khiến Tổng Công ty Xây lắp Dầu khí (PVC) gặp rất nhiều khó khăn. Để tái cấu trúc PVC theo phê duyệt của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), tổng công ty sẽ phải giải thể, sáp nhập từ 36 thành viên thành 6 đơn vị, giảm số lượng lao động từ hàng chục ngàn xuống còn 4.500 cán bộ, công nhân viên (CBCNV). Công đoàn PVC đã cùng với lãnh đạo tổng công ty đã phát động mọi nguồn lực để từng bước tháo gỡ khó khăn cho người lao động như giải quyết chế độ nghỉ hưu, đóng bảo hiểm xã hội…Ðược sự hỗ trợ và tạo điều kiện của Bảo hiểm xã hội Việt Nam, công ty đã thực hiện đóng bổ sung cho gần 100 trường hợp CBCNV đủ tuổi nghỉ hưu. Ðây là việc làm hết sức nhân văn, thể hiện đầy đủ tinh thần văn hóa tương thân tương ái của người dầu khí. Những CBCNV đến tuổi hưu đã cống hiến nhiều năm, có người đã hy sinh cả đời cho sự nghiệp của PVC nên công ty đã phải nỗ lực bằng mọi cách để đảm bảo cho các anh, chị có lương hưu, an hưởng tuổi già.  Đối với trường hợp hơn 1.000 CBCNV thuộc diện đang thương lượng và chờ chấm dứt hợp đồng lao động. Ðây là những người gặp rất nhiều khó khăn trong cuộc sống, nhiều cán bộ có sức khỏe yếu, đau ốm, bệnh tật, gia cảnh neo đơn… Ðược sự hỗ trợ của Quỹ Tương trợ Dầu khí, CÐDK Việt Nam, công ty đã thực hiện mua cả bảo hiểm y tế cho hơn 1.000 CBCNV này. Ðó cũng là hành động hợp tình, hợp lý để giữ lại niềm tin cho người lao động, giải quyết dứt điểm về pháp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động chính là tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể tìm kiếm việc làm mới, giải phóng sức lao động cho chính bản thân PVC.
2.2. Tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực
Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân lực. Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân lực. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự thay đổi cách thức Quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “bình mới rượu cũ”.(Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay, TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn Quản trị nguồn nhân lực, Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia HN).
Tái cấu trúc không có nghĩa là cắt giảm nhân sự mà là đưa ra mô hình tốt nhất, đúng người đúng việc nhất để phát triển. Như vậy vai trò, trách nhiệm của quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.
-  Tái cấu trúc doanh nghiệp trước tiên phải tái cấu trúc phòng Quản trị nhân sự (Tạp chí tài chính, Hiến kế cho quản trị nhân sự trong tái cấu trúc doanh nghiệp, 2013):
Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Search cho rằng, việc đầu tiên trong tái cấu trúc doanh nghiệp là tái cấu trúc phòng quản trị nhân sự. Người phòng Quản trị Nhân sự phải là đối tác chiến lược của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Theo đó, quy trình quản trị nhân sự gồm: Lập kế hoạch, xây dựng thương hiệu tuyển dụng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển quản lí, phát triển hiệu quả lao động, đội ngũ kế cận, hệ thống lương thưởng và chế độ đào thải.
Về kế hoạch nhân sự - phải luôn gắn với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; gắn kết với tầm nhìn (vision) và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch cho mình.
Về thương hiệu tuyển dụng - phải được gắn với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Về tuyển dụng - phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự, phải có quy trình tuyển dụng chặt chẽ. Những ai tham gia vào quy trình tuyển dụng phải được đào tạo.
Về đào tạo và phát triển quản lý - phải được coi là một khâu “chiến lược”, có quy trình chặt chẽ; đo lường được hiệu quả, sáng tạo, không chỉ đào tạo trên lớp mà còn nhiều hình thức khác như đào tạo tại chỗ, trực tuyến và xây dựng đội ngũ kế cận.
Xây dựng thang bảng lương một cách bài bản cũng là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự. doanh nghiệp nên chuyển từ lương cố định sang lương kinh doanh, phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tức là chuyển dần từ “lương cố định” sang “lương theo hiệu quả công việc”.
Cuối cùng, việc sa thải nhân viên có thể coi là một việc “không dễ chịu” nhưng cần thiết, tuy nhiên cần phải có quy trình bài bản, không diễn ra “bất ngờ” nhưng tiến hành phải nhanh. Thực tế, vẫn nhiều doanh nghiệp áp dụng theo kiểu “bất ngờ” điều này chỉ tạo thêm “kẻ thù”; gây ảnh hưởng đến “thương hiệu tuyển dụng” của doanh nghiệp.
-  Vấn đề quản trị nhân lực được đặc biệt quan tâm trong quá trình tái cấu trúc vì nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự ổn định của doanh nghiệp nói riêng, xã hội nói chung, giúp doanh nghiệp trụ vững trong những giai đoạn khó khăn
Các trường hợp được coi là tái cấu trúc doanh nghiệp theo pháp luật lao động gồm: doanh nghiệp thay đổi cơ cấu, công nghệ mà ảnh hưởng đến việc làm của nhiều người lao động; vì lý do kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh; và hợp nhất, chia tách, chuyển quyền sở hữu, quyền sử dụng tài sản doanh nghiệp. Trong đó, nội dung của phương án tái cấu trúc lại lao động, doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề đối với từng vị trí, chức danh công việc; xác định số lượng, chất lượng lao động cần sử dụng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; và số lao động không có nhu cầu sử dụng, chia ra: Lao động nghỉ hưởng lương hưu theo chế độ; lao động thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động.
2.3. Giải pháp
Trước những tác động về người lao động và công tác quản lý nhân sự từ việc tái cấu trúc doanh nghiệp như đã nêu trên, nhóm đưa ra một số các giải pháp để khắc phục các tác động tiêu cực từ việc tái cấu trúc doanh nghiệp như sau:
-         Doanh nghiệp cần chú ý đến quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự:
Trong quá trình tái cấu trúc cần chú ý đặc biệt đến quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự, nhà tuyển dụng thay vì “săn đầu người” thì nên tập trung đào tạo nguồn nhân lực nội tại, xác định những bộ phận có nhân lực dư thừa hoặc không cần thiết, xem xét lại năng lực nhân viên để điều chuyển, huấn luyện trở thành nhân viên kinh doanh hay đưa vào bộ phận đang thiếu, đang cần, tuyển nhân sự phù hợp với công việc thay vì tuyển nhân sự có năng lực vượt trội, mô tả công việc thật cụ thể cho nhân viên và kiểm soát chặt chẽ quá trình làm việc thay vì kiểm soát đầu vào và đầu ra. Cần chú ý xây dựng lại đội ngũ, cách tổ chức nhân viên và tạo ra mối liên kết mật thiết giữa các nhân viên để họ sát cánh cùng nhau làm việc hiệu quả hơn, phải làm cho nhân viên thấu hiểu và thông cảm với tình hình hiện tại của công ty để họ ở lại và vẫn tin tưởng gắn bó.
-         Xem xét lại các chế độ sa thải và cắt giảm nhân sự:
Bên cạnh đó cũng nên xem xét lại việc sa thải, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp hay làm việc thiếu hiệu quả, không có tinh thần làm việc để giảm bớt gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp. Điều mấu chốt cần lưu ý khi sa thải nhân viên là phải làm sao cho hợp tình, hợp lý và đúng luật để tránh những rắc rối về kiện tụng sau này vì đây là biện pháp cuối cùng mà các doanh nghiệp buộc phải làm để cứu lấy sự tồn tại của mình.
Hơn nữa, việc cắt giảm nhân sự có thể ảnh hưởng tâm lý, gây sự hoang mang, chán nản cho người ở lại nhưng bên cạnh đó có thể tạo “động lực” hay áp lực cho những nhân viên khác làm việc tốt hơn dẫn đến cải thiện hiệu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải hết sức khéo léo trong việc này.
-         Dồn hết khả năng vào việc tuyển dụng người mới:
Nếu thấy việc thay đổi nhân sự và tuyển người mới là cần thiết, hãy dồn mọi nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp vào việc tuyển dụng những vị trí có thể tạo ra ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy, sẽ nâng cao được hiệu suất sử dụng ngân sách tuyển dụng của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi tích cực, giúp doanh nghiệp sớm vượt qua“cơn bão” khủng hoảng.
-         Chính sách hỗ trợ người lao động:
Khi đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lợi người lao động, cần quan tâm đến các chính sách hỗ trợ người lao động trong quá trình tái cấu trúc: Hỗ trợ học nghề; Hỗ trợ về nghỉ hưu và nghỉ hưu trước tuổi; Hỗ trợ cho thôi việc để tìm việc làm mới.
-         Vai trò của nhà quản trị nhân lực:
Phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp phải nâng cấp khả năng, năng lực, trình độ của mình, nâng cao vai trò tư vấn cho giám đốc doanh nghiệp về các chính sách nhân sự trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.
Có một chiến lược cụ thể về nhân sự trong doanh nghiệp về các mắt tuyển dụng, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. giải quyết khéo léo các trường hợp sa thải, nghỉ việc trong giai đoạn tái cấu trúc để tránh đưa doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng.
Cuối cùng, để đảm bảo tái cấu trúc doanh nghiệp thành công, các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến việc đảm bảo thực hiện một số chỉ như sau: tỷ lệ nâng cao năng suất lao động; tỷ lệ nâng cao hiệu quả sử dụng lao động; mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức mới với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ lệ xảy ra các xung đột do tái cấu trúc gây ra; hiệu quả kinh doanh; tỷ lệ chi phí vận hành của cấu trúc tổ chức mới,...
KẾT LUẬN
Như vậy, tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động và công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tuy nhiên tái cấu trúc doanh nghiệp không có nghĩa là cắt giảm nhân sự, mà là phải đưa ra mô hình hoạt động tốt nhất, đúng người, đúng việc để giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, thực thi được kế hoạch, chiến lược kinh doanh có hiệu quả nhất.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.      Tái cơ cấu doanh nghiệp, <https://vi.wikipedia.org/wiki/T%C3%A1i_c%C6%A1_c%E1%BA%A5u_%28doanh_nghi%E1%BB%87p%29>
2.      6 bước trong chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp, <http://www.doanhnhansaigon.vn/goc-nhin-quan-tri/6-buoc-trong-chien-luoc-tai-co-cau-doanh-nghiep/1082949/>
3.      Lý Trường Chiến hiện là chủ tịch HĐQT Tập đoàn Trí Tri, Tái cấu trúc nguồn nhân lực doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng, <http://cafebiz.vn/nghe-nghiep/tai-cau-truc-nguon-nhan-luc-doanh-nghiep-trong-giai-doan-khung-hoang-2013101014515098714.chn>
4.      Tái cấu trúc VNPT: Chấm dứt chuyện 'ngồi nhầm ghế', <http://news.zing.vn/tai-cau-truc-vnpt-cham-dut-chuyen-ngoi-nham-ghe-post511681.html>
5.      Chuyện Vissan làm tái cấu trúc, <http://ceoclubvietnam.com/chuyen-vissan-lam-tai-cau-truc/>
6.      PVC: Trong khó khăn vẫn quan tâm người lao động , <http://pvc.vn/en-us/news/newsdetails/tabid/211/id/2341/PVC-Trong-kho-khan-van-quan-tam-nguoi-lao-dong.aspx>
7.      Doanh nghiệp lo chuyện nhân sự khi tái cấu trúc, <http://www.thesaigontimes.vn/105481/Doanh-nghiep-lo-chuyen-nhan-su-khi-tai-cau-truc.html>

8.     Hiến kế cho quản trị nhân sự trong tái cấu trúc doanh nghiệp, <http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/thong-tin-doanh-nghiep/hien-ke-cho-quan-tri-nhan-su-trong-tai-cau-truc-doanh-nghiep-29991.html>